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果博东方安全网开户-陈春花:数字化时代生存之道——共生·协同

2020-01-11 16:00:24 来源:太华太上网

果博东方安全网开户-陈春花:数字化时代生存之道——共生·协同

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第28届中外管理官产学恳谈会——2020•价值回归 - 中外管理

2017年和2018年,北京大学国发院bimba商学院院长、“管理中国”总评选及“中国造隐形冠军”评委陈春花连续两次出席中外管理官产学恳谈会。陈春花是管理学教授,同时又有丰富的企业管理实战经验。所以,她的分享,每次都富有前瞻性,但又十分接地气。

2019年11月15日至17日,由《中外管理》杂志社主办的第28届中外管理官产学恳谈会将在北京望京昆泰酒店举办,主题为“2020·价值回归”。陈春花教授将继续带来精彩分享《2020年中国企业高质量发展的价值思考与回归》。

德鲁克说过,动荡的时代最大的危险不是动荡本身,而是依然用过去的逻辑做事。

我们已经来到了数字化时代,我希望我们有能力用数字化的逻辑去做今天和未来的事情,而不是用工业时代的逻辑。

当互联网技术带来的冲击让大量传统企业陷入集体焦虑时,北京大学国家发展研究院bimba院长、王宽诚讲席教授、中国管理模式50人陈春花教授,10月20日在北京雁栖湖国际会展中心召开的“金蝶云全球用户大会”的主题分享,让与会企业家们深深地感悟到“直达客户、协同共生是企业转型成功的关键”。

下文由《中外管理》整理自陈春花题为《数字化时代生存之道——共生·协同》的现场演讲。

对于数字化到底应该怎么认识?

过去我自己不断的研究当中,发现数字化,从本质上的特征来讲,不是变化带来的冲击,而是变化的速度带来的冲击。所以数字化这个时代所关注的重点就跟过去我们的时代不太一样,过去我们关注的可能是资源,可能是机会,可能是企业内部的能力,甚至有可能是设备和技术,但是在数字化这个时代,关注的重点最大的变化是时间的概念变了,时间不再是从过去到未来,不是这样一个一维性的概念,其实已经转化成为了地点、速度到加速度。

这种变化会挑战我们所有人的思维方式,也会挑战整个组织的模式,以及企业的运行模式。所以当我们讨论数字化所带来的影响,我们就会说工业革命已经划分为第四次了。第四次的工业革命当中,你会发现和之前的三次工业革命有一个非常大的不同。虽然我们都称之为“机器革命”,但到了第四次的时候,我们在数字化的背景下带来的一个更大的概念就不再是一个机器的概念,其实是一个智能的概念,也就是我们讲的人机之间开始互动。前三次工业革命都是解决机器问题,到了数字化带来的第四次工业革命开始解决人机的问题,所以这就是和以往完全不一样的最根本的地方。

我们在理解数字化对产业的价值这个概念,也就是今天金蝶所做的所有尝试,其实就回到数字化对产业的影响。我用熊彼特的创新定义去解释它,我们会发现数字化最大的对产业的价值就是可以使得任何一个产业链条上的各个环节因为数字化的渗透诞生一个无限可能的新产业组合,这就是它非常特殊的地方。我们的数字化如果转到农业,原有的产业空间就会有彻底的调整,数字化转到教育的话,作为一个老师就会发现整个的教育场景、教育形式和教育效果是完全变化的。这就是数字化对产业的意义为什么今天会显得极为特殊,因为它会形成在产业链条上的任何一个环节,因为数字化的渗透和介入,新的价值空间会完全改变。

按照这样的背景,我们就会发现数字化会带来以下几个最重要的变化:

第一个变化就是所有价值活动的核心都会转向以客户为中心,不会以技术、不会以产品,而是以客户为中心,这是第一个根本性的变化。第二个变化就是所有的行业都会呈现出边界融合的特征。

实际上我们是经历了三个很重要的变革:第一个是生产变革,我们看到福特制的出现,第二个是消费变革,其实就是丰田制的出现,今天是到了协同变革,也就是不是从生产转向消费,也不是从消费转向生产,而是消费和生产完全融合。当这二者完全融合的时候,我们就会诞生出非常多新的,我们称之为商业模式和新的可能性,所以中国有一家企业也在努力地创造一个新的组织模式,希望中国可以贡献一个海尔制。

因此在这样一个大的调整当中我们就会发现另外一个概念就会出来,人的能力开始真正崛起。人的脑袋的崛起其实就会给我们带来根本性的改变,这个改变就是企业的增长当中今天最大的焦虑到底是什么,我们就会发现三个并行的焦虑同时出现,一个是市场,一个是技术,一个是人。今天整个企业的成长、企业的发展,整体的要素已经变得更多,所以徐少春主席说金蝶新的哲学和使命就是为经营者的成长为之奋斗,这的的确确是今天我们共同努力想做的事情。

今天我们到底该怎么做?

这些变化包括数字化对产业的影响,假设按照这个逻辑去看,今天我们到底该怎么做?从我自己做研究的角度来讲,我会认为我们有很多的变化,的的确确是要做调整的。

战略要从竞争逻辑转向共生逻辑

第一个变化就是真正要在战略上调整,我们在战略上一定要从竞争逻辑转向共生逻辑,当你能够从竞争逻辑转向共生逻辑的时候就会带来更大的可能性和市场的空间,所以这是我和廖杰文老师做的三年的研究,就是数字化会对战略产生多大影响,其中最大的影响就是过去我们仅仅是满足顾客的需求,所以我们和同行之间就是一个比较优势,一定会有输赢的概念。但是当数字化带来新的产业组合的时候我们就会发现,其实我们主要的方向是创造需求,不是满足需求。所以当主要的方向是在创造需求的时候,最重要的是什么?就是你要跟你的伙伴和更多的人去合作,这样才能不断地为顾客创造新的价值。这个时候你会发现最重要的不是输和赢,而是通过共生之后产生更大的生长可能性,这就是战略底层逻辑的根本改变。

这种改变意味着什么?其实就意味着刚才我说的,整个数字化就是以顾客或者客户为中心,不再是以企业或者产品为中心。战略上我们常说的三个词叫做想做什么、能做什么、可做什么,通俗地讲战略就是讲这三个问题,想做什么、能做什么、可做什么。按照工业化时代的逻辑,想做什么就是我们的梦想和初心,能做什么就看我们的资源和能力,可做什么就看我们在产业当中选哪一环。但是当数字技术来了以后我们会发现,给了我们非常大的变化,这个变化就是以客户为中心的时候想做什么,完全可以重新定义,赋予新的意义给它就可以了,能做什么不取决于你拥有的资源和能力,取决于你跟谁连接。可做什么就看你愿不愿意去跨界,如果愿意跨界的话你就会发现,几乎很多东西都可以做。

这就是为什么今天我们看很多企业的成长和发展是我们想像不到的几何倍数的增长,原因就是已经转向了面向数字时代的战略逻辑,所以我们就会看到一家用很短时间进世界五百强的中国公司,就会看到今天进入世界市值前十的一家中国公司,我们能看到这两家公司在世界上具有这样一个真正的绩效结果,就会发现这两家企业的共性特征其实都是广泛地跟其他人连接,广泛地跟其他人做融合,所以这就是我需要大家理解的,我们一定要朝向数字化,一个非常重要的要求就是能不能真正去理解我们战略上的共生逻辑的调整。

我觉得这几年金蝶做得这么好,我也一直在旁边见证和陪同,其中所有的杂的过程也是一个不断扩大连接的过程以及共生的过程,正是因为这样才看到金蝶今天基于云的软件服务在中国市场连续第一,这是一个根本性的、朝向数字化的自己的转型。

第二个变化就是从管理的维度来看,不能只讲分,也要讲合,很多人都知道这是我最近几年不断讨论的话题。今天我们看组织的时候一定要看它是一个整体,不仅是看组织系统内部,也要看组织系统外部。我们所有经营的起点一定是从顾客端开始,不是从产品端开始,而从顾客端开始的时候,组织的边界和顾客的边界是完全融合的,我用的一句话叫做“顾客在哪里,边界在哪里”,当这个边界和顾客在一起的时候,我们就可以了解什么叫做真正的成本,其实就是一个整体价值的部分,也是一个投入、产出和价值的概念,不是一个损耗的概念。我们在讲人、组织和效率的时候,其实就和外部组合在一起,这就是我个人坚持提的一个概念,叫做组织和管理其实是一个整体论。

在这样一个概念当中我们可以看到,今天无论是人力资源还是整个组织管理,我们会发现它的边界其实一直是在做调整的,这种调整其实可以让我们看到人力资源本身的生态其实也是从超越组织边界的管理开始逐步地去向协同进化的过程展开,如果不能打开我们讲的边界,一直走到员工这一端,最后走到顾客这一端,我们是很难在今天拥有最优秀的成员,而这恰恰就是我们在谈组织管理当中从分到合的一个基本的演进过程。

打造共生型组织

接着这样一个概念,其实就提出我非常坚持的一个观点,当然也非常高兴和大会的主题呼应。我认为今天我们要做的第二件事情就是要打造一个共生型组织,这种打造共生型组织的核心是什么?就是如果我们按照今天来讲,组织单个个体是没有办法为顾客创造价值贡献的,个体是做不到的,所以我就提出必须打造一个共生的组织,然后去建立一个能够真正为顾客创造价值的高效的合作组织形态,在这样一个高效的合作组织形态当中,所有的成员要互为主体,互联共通,最后形成一个命运共同体,这种命运共同体就能够让我们创造单个组织无法创造的高效的价值、高水平的发展。这是我去年写的一本书,叫做《打造共生型组织》。

如果要去打造的话,应该怎么才能做到?至少要有四个方面给自己提出要求:

首先要有一种共生的信仰,这种共生的信仰就像刚才我在听少春主席讲他个人公众号的时候我内心非常感慨,有没有共生的信仰就取决于三件事情:你能不能够自我约束,如果不能约束自己,其实你是不能共生的。能不能综合利他,也就是可不可以帮助别人,解决你和别人的关系。能不能致力于生长,就是帮助你自己和所有人去做生长,我们拥有这样的共生信仰的时候才会打造一个共生的组织。

其次是回到顾客端,最终要回到一个确定的部分,就像刚才刘院长分享的那样,怎样寻找这种确定性?对于企业组织来讲,它的确定性就是来源于顾客,我们所有的东西都在变,只有一个东西是不变的,就是能够为顾客创造价值,这个东西不变的时候,你的确定性就会存在。

再就是借助于技术,理解技术能够帮助我们所有人集合在一起,如果没有数字技术,我们很难谈共生型组织,为什么之前工业时代我们没有办法谈这个概念,最多只能谈到供应链,今天我们为什么可以谈到共生关系,因为我们有技术的能力可以在其中打穿,我称之为技术穿透。我们拥有技术这个平台和能力的时候就可以形成共同的语境、共同的价值标准,以及共同的技术能力,这样的一个能力其实就是今天我们真正看到的。

最后就是你得帮助所有人,这是《道德经》给我的最重要的启示。一定要了解今天真正的哲学和精神,那个起点和那个价值的贡献在哪里,而《道德经》所谓的无为而治就是因为你让其他人都能有所作为,这就是无我领导。

六件协同管理要做的事

这是今天我们要选择的组织进化的路径。拥有这个组织进化路径的时候,我们就会看到非常多连接共享价值所做的价值创造。今天我们看到几乎所有能够引领这个世界的全球的创新品牌当中,可以发现他们有一个共同的概念,就是构建价值网络。虽然有互联网技术,我们都认为传统零售业很难,但是这个企业依然发展,因为它构建的是一个命运共同体,如果你不能获得协同效应,其实你会很难在今天找到一个共同的生长空间。

协同效应最重要的是什么?就是技术和产业之间怎么协同新的价值组合。华为在做5g的时候真正要做的是什么?让无处不在的连接服务于我们看到的千家万户。所以当你看到他们在用这些去做各种协同的时候,带来的这些价值其实就是今天我们看到的未来的无限的想像。

我们怎么才能做到这一点?今年我的新书当中告诉各位,其实我们是要做六件事情,只有做这六件事情的时候我们才可以真正完成我们称之为协同管理本身所创造的价值,下面我就简单地和大家介绍一下这六件协同管理要做的事情的基本内容。

一是要重构企业边界。我个人在做组织研究的时候,边界这个概念比较受科斯的影响,科斯的理论确定了企业组织边界的定义,就是当你组合各种要素之后能够保证效率更高、成本更低,企业边界就存在了。金蝶数字技术带来的最大变化就是借助于数字技术重组效率、重组成本的时候比一个企业自己重组效率和重组成本都要高得多,成本也要低得多。所以可以发现今天边界是一定会被打破的,因为数字技术带来的效率和成本是完全不一样的,我们建议大家首先要学会边界融合、边界模糊和跨界重构。

二是要建立一种全新的信任关系,我称之为基于契约的信任。为什么要特别强调这种全新的信任关系?因为过去我受过一本书的刺激,就是《信任:社会繁荣的基础》,这本书当中福山认为一个社会的繁荣取决于能不能构建一个大型的、现代化的组织机构,然后会发现美国可以、欧洲可以,日本也可以,但是华人背景不可以。为什么华人背景不行?因为华人的背景比较强调家的概念,大的组织就是国家,小的组织就是家族,中间没办法建立大型组织,因为我们要有血脉和家族的渊源,或者民族的渊源。这个时候就会发现我们解决不了基于陌生人的信任关系,所以当我们今天讨论我们要共生这个概念,打造整个新的产业价值的时候,你就必须要跟很多不熟悉的人建立关系,我们就要建立一种新的关系,这种关系我称之为基于契约的信任。

三是要和别人做协同。首先你内部应该协同。有的时候我会觉得我们内部的协同其实是做得不够好的,不好的原因是什么?就是我们会有部门墙,我自己回到企业去做企业转型的时候,我在内部就说了一句话“有人负责我配合,没人负责我负责”,我为什么要讲这样一句话?其实就是在讲,如果我们用传统的管理逻辑,责任和分工的概念当中,可以发现内部的协同做不到,因为你会屁股指挥脑袋。但是当我们一旦要转成真正协同的时候,其实你是要把责任和角色之间的关系稍稍淡化一点,一定要认同责任作为主体,有人负责你就应该配合,没人负责你就应该负责,这是你内部协同非常重要做的事情。

四是要实现组织外的协同。我们能不能去建立一个价值拓展、互为主体的共生模型?也就是金蝶和它的客户之间是互为主体的关系,金蝶是主体,客户也是主体,当我们互为主体的时候才可以找到价值的协同。

五是要有一个价值协同的取向训练,也就是你自己要有价值取向来做协同。

六是要有一种协同管理的行为。我是从三个层面给大家来提建议:作为管理者要有一些基本假设,基本假设当中就应该认真确定协同的概念,就像今天我们都非常羡慕华为,我们也非常支持华为走到更高的高度,可是再看华为能够走到今天,底层的基本假设我们都很清楚,就是奋斗者和客户价值,基本假设当中就是怎么去做我们员工和客户之间的协同,这种假设是非常清楚的,一定是人力资本大过财务资本,就会非常强调对奉献和协同之间的这种底层逻辑,要有这种基本假设在底层。同时要有一个管理者特征的要求,比如我们怎么能够欣赏别人,实际上这是非常关键的。最后就是能不能真正去做协同管理行为的培养,比如华为自己就有灰度管理,我这里也非常强调怎么去做灰度管理,怎么去做技术平台,怎么去做信任、授权以及激励激活,也就是需要大家了解的行为上的改变。

我用一句话结束今天我和大家分享的内容:这是我构建七年来专注于数字技术对于组织转型和企业管理最重要的观点,我讲我自己的可能还不够,再找一个更重要的人加持一下:德鲁克说过,动荡的时代最大的危险不是动荡本身,而是依然用过去的逻辑做事。我们已经来到了数字化时代,我希望我们有能力用数字化的逻辑去做今天和未来的事情,而不是用工业时代的逻辑。

预祝大家进化到共生的时代!

中外管理官产学恳谈会,这个坚守了28年的老牌财经会议,今年将提前“泄露”哪些经济答案,给出怎样的精准预测,搬好小板凳,占座啦!

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